【壓縮機(jī)網(wǎng)】四、銷售人員績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建

　　BSC的運(yùn)用對企業(yè)有一定的要求，特別是企業(yè)的戰(zhàn)略要非常明確，其針對于企業(yè)本身的環(huán)境、運(yùn)營狀態(tài)和人員素質(zhì)等各個方面都具備了一定的要求，并非所有的企業(yè)都能夠很好地適合引進(jìn)BSC，有些時候由于企業(yè)對自己的價值觀和思想認(rèn)識還不是很清楚，盲目地引進(jìn)了BSC，以期能夠在激烈的市場競爭中取得勝出，結(jié)果卻事與愿違。因此，在A公司引入BSC之前，首先應(yīng)該充分明確公司的現(xiàn)狀和發(fā)展環(huán)境，分析其引入BSC的動因和可行性，并從中找到A公司應(yīng)用BSC進(jìn)行績效管理時的優(yōu)勢及需要克服的局限性。另外，因?yàn)锳公司屬于銷售公司，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，具有引進(jìn)BSC的天然條件。

　　同時，在組織與人員的安排上，企業(yè)高層已經(jīng)認(rèn)識到推行績效考核制度的重要性。公司全體員工綜合素質(zhì)比較高，對于BSC的管理方法有所認(rèn)識，對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也容易理解和接受，溝通較流暢，這些均可以說是BSC管理績效考核執(zhí)行的一個利好條件。同時，公司己經(jīng)就BSC的制定與實(shí)施情況進(jìn)行了一個總體的預(yù)算且資金已準(zhǔn)備好，其中包括建立和完善公司各項(xiàng)基礎(chǔ)配套設(shè)施，實(shí)現(xiàn)信息化，加強(qiáng)對員工培訓(xùn)的政策支持和教育力度，提高學(xué)習(xí)技術(shù)能力和培訓(xùn)的質(zhì)量。A公司的人員素質(zhì)從企業(yè)整體來看都比較高，公司的管理者80%以上為本科或以上學(xué)歷。企業(yè)人才整體相對較為年輕，其對于新事物的接納和學(xué)習(xí)能力也普遍相對較強(qiáng)，為A公司成功實(shí)施具有平衡性的計分卡管理戰(zhàn)略以及績效考核變革戰(zhàn)略奠定了內(nèi)部管理基礎(chǔ)。同時，通過訪談，公司對導(dǎo)入BSC工具的意愿度高。預(yù)計使用BSC法后，公司更加具有競爭性和團(tuán)隊更具有活力，從而保障了業(yè)務(wù)的拓展。

　　4.1 績效考核指標(biāo)篩選

　　4.1.1 指標(biāo)篩選問卷調(diào)查

　　篩選BSC的指標(biāo)必須從以下幾個維度來進(jìn)行：①通過查閱文獻(xiàn)和同業(yè)的指標(biāo)進(jìn)行匯整，而后將歸納出來的指標(biāo)、要素重新建構(gòu)成可量化的衡量指標(biāo)；②所選指標(biāo)與整體戰(zhàn)略目標(biāo)要具有一致性；③所選指標(biāo)具有可控性；④所選指標(biāo)可衡量；⑤所選指標(biāo)能反應(yīng)業(yè)務(wù)實(shí)際運(yùn)行的關(guān)鍵控制點(diǎn)；⑥所選指標(biāo)可低成本獲取的易得性；⑦所選指標(biāo)是可理解；⑧所選指標(biāo)具有實(shí)施的操作性。指標(biāo)選擇的步驟為：①根據(jù)四個維度之目標(biāo)與關(guān)鍵性問題，將整理歸納出來的銷售管理衡量指標(biāo)再簡化并分別放入四個維度，作為四個維度衡量之依據(jù)。②建構(gòu)出一般性銷售管理平衡計分卡。③采用個案研究來修正與驗(yàn)證本研究之銷售員平衡計分卡。

　　銷售是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，包括售前、售中和售后，而且由于工業(yè)品銷售周期長，會受到諸多因素的干擾和作用。所以本文在對專家學(xué)者進(jìn)行訪談?wù){(diào)研的基礎(chǔ)上，初步提出運(yùn)用BSC的績效評價指標(biāo)體系，這個體系涵蓋工作業(yè)績、相關(guān)利益人、內(nèi)部管理和人員培訓(xùn)成長等方面所構(gòu)建的指標(biāo)體系。

　　本文選用李克特的五級量表，進(jìn)行問卷調(diào)查的方式來對指標(biāo)進(jìn)行篩選，把每個具體的指標(biāo)按照重要程度分為5個級別，根據(jù)此設(shè)計出問卷。咨詢相關(guān)的博士、教授、高工、咨詢專家和企業(yè)高管的意見，對每個指標(biāo)進(jìn)行五個等級的評定和選擇。由于問卷調(diào)查之前充分溝通，本文發(fā)出問卷20份，收回20份并且全部有效，100％的回收率。

　　根據(jù)Cronbach's α值可知，本文的問卷指標(biāo)設(shè)計較合理，因其Cronbach's α值均在0.8以上（見表2），同時KMO＞0.7，sig<0.5，見表3。本次針對BSC的共4個因子，以及33個分析項(xiàng)進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析(CFA)分析可知，共4個因子對應(yīng)的AVE值全部均大于0.5，且CR值全部均高于0.7，意味著本次分析數(shù)據(jù)具有良好的聚合效度（見表4），所以得出本文問卷收集的有關(guān)數(shù)據(jù)研究性很高。本文所訪談的專家們認(rèn)定所設(shè)計問卷能真實(shí)反映實(shí)際工作情況，效度很高，具有很強(qiáng)的實(shí)際意義。

　　4.1.2 指標(biāo)剔除

　　根據(jù)應(yīng)用德爾菲法得到的結(jié)果，績效指標(biāo)的相對重要程度由指標(biāo)得分的均值反映，均值越大，該指標(biāo)重要程度越高；離散程度由指標(biāo)得分的標(biāo)準(zhǔn)差反映，標(biāo)準(zhǔn)差越小，該指標(biāo)的專家意見越集中；協(xié)調(diào)程度由變異系數(shù)反映，變異系數(shù)通過指標(biāo)得分的均值和標(biāo)準(zhǔn)差計算得出，變異系數(shù)越小，協(xié)調(diào)程度越高、離散程度越小、一致性越好。

　　經(jīng)過對20位專家打分情況進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，得到各指標(biāo)得分平均數(shù)，依各指標(biāo)平均值得分情況可知，C114資金回籠率、C215產(chǎn)品研發(fā)提案數(shù)、C234退貨率、C313日/周/月計劃制定與總結(jié)的及時性和規(guī)范性、C322報表填寫規(guī)范性要求和C423每日寫學(xué)習(xí)心得等6項(xiàng)得分小于3.4分，說明它們的影響較小，專家建議剔除。剔除后形成新的指標(biāo)體系（見表5），其中一級指標(biāo)4個、二級指標(biāo)9個和三級指標(biāo)18個。所最終選取18個指標(biāo)的得分均大于3.4分，專家認(rèn)為這些指標(biāo)是影響力較大、可信度高、有代表性，能夠作為對A公司進(jìn)行績效評價的指標(biāo)。

　　4.2 BSC維度的指標(biāo)體系權(quán)重設(shè)計

　　4.2.1 構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型

　　本研究根據(jù)研究動機(jī)，找出BSC四個維度相關(guān)的績效衡量指標(biāo)因素，形成評估準(zhǔn)則，確定評估準(zhǔn)則后以AHP進(jìn)行指標(biāo)準(zhǔn)則的權(quán)重計算，構(gòu)建本研究對象的BSC模型，以研究各級間的衡量指標(biāo)的變量。層級結(jié)構(gòu)可以幫助解決復(fù)雜多準(zhǔn)則與多層級結(jié)構(gòu)問題，其步驟如下：

　?。?）問題描述

　　“問題”是整體層級結(jié)構(gòu)的焦點(diǎn)，亦是研究的目標(biāo)，對于研究問題應(yīng)加以了解分析，將可能影響要因納入問題中，并經(jīng)由專家腦力激蕩或文獻(xiàn)搜集等方式，匯整出專家學(xué)者的意見，列出可能影響問題的因素或替代方案。

　?。?）評估體系層級架構(gòu)的建立

　　層級的構(gòu)建在AHP中是非常重要的一環(huán)，良好的層級架構(gòu)對于問題解決有關(guān)鍵性的影響，層級的結(jié)構(gòu)是以復(fù)雜度遞減的方式排列，以上統(tǒng)下，以確保其上層目標(biāo)必然滿足，下一層的元素則用以提供系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及功能方面的信息。在進(jìn)行復(fù)雜決策問題時，以層級架構(gòu)將復(fù)雜問題呈現(xiàn)，以進(jìn)行因素分析的成對比較，根據(jù)Saaty建議每一層級準(zhǔn)則以不超過七個準(zhǔn)則為原則。其層級結(jié)構(gòu)建構(gòu)的多寡、復(fù)雜性與人為分析所需而定。

　?。?）分析步驟

　　層次分析法首先將這些問題層次化，形成了一個多層的分析結(jié)構(gòu)模型。之后運(yùn)用數(shù)學(xué)方法與定性分析相結(jié)合，通過層層排序，最終根據(jù)各方案計算出所占的權(quán)重，來輔助決策。

　?。?）AHP的評估尺度（問卷設(shè)計與調(diào)查）

　　評估尺度包括5個等級，由同等重要、稍重要、頗重要、極重要及絕對重要等組成，將其用名目尺度量化成1、3、5、7、9的衡量值，還有四項(xiàng)介于五個基本尺度之間的2、4、6、8的衡量值。成對矩陣以A表示，某一層級中共有n個評選準(zhǔn)則時，則決策者必須進(jìn)行n（n-1）/2次的成對比較。

　?、贅?gòu)造判斷矩陣。以A表示目標(biāo)Ui，Uj、（i，j=1，2，…，n）表示因素。Uij 表示Ui對Uj的相對重要性數(shù)值。并由Uij 組成A-U判斷矩陣P。

　?、谟嬎阒匾耘判?。所求特征向量W 經(jīng)歸一化，然后進(jìn)行幾何平均值，計算完之后再歸一化，即為各評價因素的重要性排序，也就是權(quán)重分配。根據(jù)判斷矩陣，求出其最大特征根           。公式如下：

　?、劢⒂嬎闾卣飨蛄颗c特征值：成對比較矩陣完成后，求取各層要素的權(quán)重。依據(jù)成對比較矩陣，再使用數(shù)值分析中常用的特征值解法，求得比較矩陣之最大特征值與對應(yīng)之特征向量。

　?、芤恢滦詸z驗(yàn)。為確定問卷內(nèi)容的合適性，應(yīng)必須就特征矢量進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，即計算各層級一致性比率（Consistency Ratio，CR）來衡量比較矩陣的整體一致性，在相同矩陣階數(shù)之下，一致性比率為一致性指標(biāo)（Consistency Index，CI）與隨機(jī)指標(biāo)（Random Index，RI）之比值，即CR=CI/RI，其中                 ，當(dāng)CI＝0，則表示問卷填卷者對決策因素前后判斷具完全一致性；若CI＞0.1表前后判斷不一致。根據(jù)Saaty于1980指出若CR≤0.1時，則表示該對比較矩陣一致性符合可接受范圍內(nèi)。

　　RI為判斷矩陣的平均隨機(jī)一致性指標(biāo)，1～9階的判斷矩陣的RI值參見表6。

　?、菡w層級權(quán)重的計算：獲得各層級要素間之權(quán)重后，再進(jìn)行整體層級的權(quán)重計算，最后依各替代方案的權(quán)重，決定出最適合之方案。

　　本研究將針對AHP架構(gòu)的層面與指標(biāo)進(jìn)行相對權(quán)重的評比，進(jìn)行各層級及指標(biāo)的成對比較，利用層級分析程序法分析A公司銷售部門的BSC模型。架構(gòu)中共分為3個層級（目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和方案層），分別為BSC四主要維度及18個主要因素進(jìn)行各層級要素間之成對比，將評估尺度劃分從同等重要、稍重要、重要、很重要與極重要，再加上介于二者之間的強(qiáng)度，共分成九個等級，比重分別為1到9，AHP評估尺度代表定義如表7所示。

　　本研究使用邁實(shí)AHP層次分析法軟件進(jìn)行分析，得出各層面的相對重要性程度、各評估準(zhǔn)則的優(yōu)先程度與一致性強(qiáng)弱程度。

　　4.2.2 群決策權(quán)重

　　在匯總調(diào)查問卷的過程中，選取的群決策中專家數(shù)據(jù)集結(jié)的方法為：各專家判斷矩陣數(shù)值加權(quán)算術(shù)平均法，計算出每個維度的權(quán)重。根據(jù)邁實(shí)AHP層次分析法軟件，20位專家最終打分的權(quán)重見表8。

　　4.3 考核指標(biāo)計算標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)果等級劃分

　　如果KPI沒有過程控制，制定KPI很容易，但是執(zhí)行KPI很難。因此，在執(zhí)行的過程，需要靠上級“死盯”與并給予下級及時指導(dǎo)。事實(shí)上，在A公司，給領(lǐng)導(dǎo)的薪水，已經(jīng)包含了給予下級工作指導(dǎo)的薪水。從另外一個角度來說，指導(dǎo)和考核下級，也是領(lǐng)導(dǎo)分內(nèi)之事?？冃щA段設(shè)計，并結(jié)合公司對不同市場給與的刺激增長策略共同推進(jìn)任務(wù)指標(biāo)業(yè)績。

　　績效考核分值以百分為滿分，月度考核之后，將各層面評價結(jié)果加總，得到本月該員工績效考核總分，并依據(jù)考核結(jié)果等級劃分標(biāo)準(zhǔn)判斷考核結(jié)果，優(yōu)秀到差分為五級，分別由A、B、C、D、E表示，見表9。

　?。?）A級員工，業(yè)績超出定額的50%，績效工資按標(biāo)準(zhǔn)的1.5倍進(jìn)行發(fā)放。如果連續(xù)6個月考核為A級，可申報加薪晉級；連續(xù)12個月績效為A級，公司根據(jù)組織需要優(yōu)先給予晉升機(jī)會；年度績效為A級，則年度獎金按1.5倍核算；連續(xù)3年年度績效為A的，享受公司分紅利，并優(yōu)先獲得股權(quán)激勵資格，按照公司分紅及股權(quán)激勵的相關(guān)制度執(zhí)行。對于認(rèn)同公司愿景使命和符合公司發(fā)展方向的核心人才由董事會評估吸收為合伙人；

　　（2）B級員工，業(yè)績超出定額的15%～50%，績效工資按標(biāo)準(zhǔn)的1.2倍進(jìn)行獎勵。年度績效為B級，可享受年度獎勵標(biāo)準(zhǔn)的1.2倍獎勵，并給予更多的系統(tǒng)培訓(xùn)及晉升培養(yǎng)機(jī)會。對該等員工應(yīng)多以目標(biāo)和情感雙驅(qū)動，既肯定其長處，又敦促其快速提升，改進(jìn)不足；

　?。?）對于C級員工，業(yè)績符合定額的要求，績效工資按標(biāo)準(zhǔn)的1倍進(jìn)行獎勵，同時應(yīng)予以更多指導(dǎo)和內(nèi)部培訓(xùn)，隨時督促，提高其業(yè)務(wù)能力，促進(jìn)其工作主動性。對該等員工應(yīng)正面鼓勵為主；

　?。?）對于D級員工，業(yè)績少于定額的5%～10%，績效工資按標(biāo)準(zhǔn)的0.8倍核計，需要進(jìn)行懇談，帶領(lǐng)其看到自身不足之處，幫助其建立改進(jìn)的信心和決心，并予以定期培訓(xùn)輔導(dǎo)，定期上交學(xué)習(xí)心得。如果連續(xù)6個月為D或以下，原則上降級使用。對該等員工應(yīng)多以能力驅(qū)動；

　?。?）對于E級員工，績效工資按標(biāo)準(zhǔn)的0.5倍計，連續(xù)三次考核為E級，須提出警告，一年內(nèi)出現(xiàn)三次警告，說明無勝任此份工作的能力，將予以勸退。

　　等級劃分結(jié)果讓員工對自我工作結(jié)果有了直觀認(rèn)識，也是銷售部用于晉升制度、獎懲制度重要的參考依據(jù)。通過科學(xué)的分析，對員工進(jìn)行公平、公正的評定，人盡其才，推動企業(yè)有更好的可持續(xù)發(fā)展。

　　五、結(jié)論與展望

　　1、研究結(jié)論

　　本文在相關(guān)理論研究的基礎(chǔ)上，全面考慮了銷售人員的職業(yè)特點(diǎn)，最終確定以BSC為基礎(chǔ)來設(shè)計A公司銷售部門的績效考核指標(biāo)體系。本研究通過將BSC和KPI等績效考核理論方法與A公司實(shí)際情況相結(jié)合，有機(jī)地將企業(yè)和員工個人目標(biāo)連接起來，對A公司現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行合理的優(yōu)化。經(jīng)過以上的研究分析，綜合得出以下幾個結(jié)論：

　?。?）本研究打通了戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)層面的隔閡，使得考核體系能上下貫通，左右關(guān)聯(lián)。BSC績效考核法將給該公司帶來最大利益，通過將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到每個銷售人員的目標(biāo)，形成相互關(guān)聯(lián)、相互支持的考核體系，使得公司的長期規(guī)劃和短期目標(biāo)都能有效落實(shí)。公司業(yè)績是通過所有銷售人員共同努力完成的，銷售人員績效驅(qū)動著部門績效，而部門績效又驅(qū)動著公司績效。BSC的實(shí)施需要全體成員參加，每個部門、每個人都有自己的BSC，且都是公司級BSC的分解，每個BSC彼此聯(lián)系且共生共存。

　?。?）運(yùn)用AHP方法，賦予指標(biāo)權(quán)重，使績效考核更加客觀。該體系的目的有二：首先，通過建立科學(xué)的績效考核機(jī)制，充分調(diào)動員工的積極性性、主動性，讓員工都“想干事、能干事、干成事”。其次，通過有效的績效考核為獎懲機(jī)制提供數(shù)據(jù)和事實(shí)依據(jù)，從而營造更加公平的工作氛圍。該體系建立并實(shí)施后，預(yù)計將會更好地促進(jìn)公司內(nèi)部信息共享，改善跨部門的溝通協(xié)作效率，最終提升企業(yè)組織能力并促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績增長。當(dāng)然，BSC和KPI無法取代管理手段和管理規(guī)定，相反BSC和KPI是管理的手段和工具，均是為企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)。事實(shí)上，BSC以戰(zhàn)略為中心，以因果聯(lián)系為紐帶進(jìn)行聯(lián)結(jié)，在實(shí)施中不斷改進(jìn)，是一種動態(tài)相對平衡的過程。它超越了初始時僅作衡量績效工具的用途，逐步發(fā)展為描述戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略、解碼戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的工具或系統(tǒng)。

　?。?）構(gòu)建了基于BSC的績效考核體系。BSC使公司的管理指標(biāo)更加清晰，并且評估結(jié)果以一種標(biāo)準(zhǔn)化的方式呈現(xiàn)。該體系不僅結(jié)合了公司實(shí)際情況，而且操作過程簡單、高效，幫助企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)，能夠有效解碼企業(yè)戰(zhàn)略，是績效考核的有效工具之一。它可以對公司的財務(wù)業(yè)績、客戶滿意度、員工能力及一些其它的重要衡量指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。這不僅有助于A公司自身的績效體系優(yōu)化，也為同類單位的績效管理提供了參考。BSC不僅提供了我們戰(zhàn)略思考的維度，在實(shí)施的過程中，也是平衡組織協(xié)同關(guān)系的有效工具，更是所有經(jīng)營管理行為的因果呈現(xiàn)，而非簡單、孤立、靜止的進(jìn)行目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)計，它是一套戰(zhàn)略制定和科學(xué)的績效管理工具。

　　2、研究展望

　　本文主要利用A公司現(xiàn)有企業(yè)數(shù)據(jù)、企業(yè)案例、實(shí)踐總結(jié)以及高端訪談等展開研究，所涉獵的資源難免受到局限。由于本人的理論水平和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)有限，文中有幾點(diǎn)不足之處：

　?。?）BSC未在A公司進(jìn)行正式檢驗(yàn)。具體BSC方法實(shí)施的效果如何，怎么證明等。由于時間的限制，未在實(shí)踐中進(jìn)行驗(yàn)證。事實(shí)上，學(xué)術(shù)上再嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫼屯评?，并不代表在現(xiàn)實(shí)驗(yàn)證中無懈可擊。只有經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的研究，才能夠進(jìn)行推廣。因此，接下來幾年里，此研究方案不僅將在A公司進(jìn)行實(shí)施，而且會持續(xù)跟蹤改進(jìn)和優(yōu)化。

　?。?）以A公司銷售人員作為研究對象，實(shí)施范圍較窄，樣本過少。未來的研究，將把副總經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理和區(qū)域主管的BSC研究也增加進(jìn)來，同時將從整個產(chǎn)業(yè)的視角入手，對同類型的企業(yè)進(jìn)行BSC推廣應(yīng)用型研究。而且后期不斷地完善各指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)行業(yè)平均水平，配合財務(wù)部和人力資源部實(shí)際數(shù)據(jù)，并選擇相關(guān)專家進(jìn)行確定。另外，目前設(shè)計考核的指標(biāo)過多，導(dǎo)致實(shí)施成本可能未來將根據(jù)大數(shù)據(jù)的樣本，反推指標(biāo)的權(quán)重以及指標(biāo)歸類是否科學(xué)性，同時根據(jù)大數(shù)據(jù)剔除掉不重要的指標(biāo)。

　?。?）在考核推進(jìn)中進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。基于BSC的評價指標(biāo)并不是一成不變的，也不是絕對的平衡，而是動態(tài)的平衡，而是隨著企業(yè)環(huán)境的變化、企業(yè)不同的發(fā)展階段不同和戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，因此修正其考核體系是一項(xiàng)重要動態(tài)工作，也是其得以持續(xù)改進(jìn)的必然路徑。因此最好是一年優(yōu)化一次，使得BSC更加符合企業(yè)的實(shí)際要求。另外，BSC只是一種工具，在實(shí)施過程中，一定要考慮人本的心理因素和社會屬性。

　　主要參考文獻(xiàn)<略>

　　<注：本文連載完！>

　　作者簡介

　　董鵬(1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：人力資源有績效考核。

來源：本站原創(chuàng)