本文基于組織、制度與流程以及銷售團(tuán)隊(duì)管理等層面，對(duì)企業(yè)的銷售管理存在的問(wèn)題進(jìn)行深入研

    究，并提供了全面的理論分析和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部銷售管理缺失提出有效參考方案。

    文/董鵬吳書爭(zhēng)王晨陽(yáng)李海洋

    <接上期——>

    四、銷售管理對(duì)策

    在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，銷售作為企業(yè)的龍頭，其戰(zhàn)斗力直接關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。因此，為了企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，盡快擺脫不利局面，應(yīng)盡快從銷售體制變革著手，最大限度調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，使之保持一貫的戰(zhàn)斗力就顯得尤為重要。具體應(yīng)從以下幾方面著手：

    （一）組織層面

    1.制定短中長(zhǎng)期目標(biāo)。要對(duì)市場(chǎng)銷售區(qū)域的產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、推廣策略、服務(wù)客戶、團(tuán)隊(duì)建設(shè)進(jìn)行綜合規(guī)劃，使這些要素互相匹配，形成合力。制定發(fā)展戰(zhàn)略，要充分考慮行業(yè)趨勢(shì)、自身優(yōu)勢(shì)、外部競(jìng)爭(zhēng)和客戶變化等因素。銷售目標(biāo)的制定，我們從兩個(gè)方面來(lái)討論：一是，誰(shuí)來(lái)制定年度銷售目標(biāo)。銷售目標(biāo)的制定者，一般有三種，第一種是上層直接決定，比如：上級(jí)公司直接下發(fā)年度銷售目標(biāo)；第二種是領(lǐng)導(dǎo)讓下屬制定目標(biāo)，最終匯總作為企業(yè)的年度目標(biāo)；第三種是大家一起制定目標(biāo)。這三種方式各有千秋，第一種模式，對(duì)上層領(lǐng)導(dǎo)的要求比較高，如果制定得比較準(zhǔn)確，會(huì)對(duì)銷售工作有好的指導(dǎo)意義；如果制定得不準(zhǔn)確，那就可能會(huì)有負(fù)面的效果；第二種模式，要求員工有比較好的自我管理意識(shí)，但對(duì)于不成熟的團(tuán)隊(duì)，這種模式會(huì)有破壞性的后果；第三種模式，可以充分調(diào)動(dòng)各方面的智慧，也可以平衡各方面的壓力，不足點(diǎn)是，如果高層管理者的能力不夠，不小心就會(huì)被團(tuán)隊(duì)帶偏。所以，讓誰(shuí)來(lái)制定目標(biāo)，要根據(jù)企業(yè)的情況來(lái)選擇制定的模式。二是，如何制定企業(yè)的年度目標(biāo)。我們?cè)谥贫繕?biāo)時(shí)，要把年度目標(biāo)分為兩大部分，一個(gè)是主目標(biāo)，另一個(gè)是配套性目標(biāo)。什么是主目標(biāo)呢？對(duì)一般企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷售額、利潤(rùn)，這個(gè)是主目標(biāo)；人才培養(yǎng)、新產(chǎn)品上市、渠道擴(kuò)展，這個(gè)是配套性目標(biāo)。如果我們只有主目標(biāo)，沒有配套性目標(biāo)，那么年度銷售目標(biāo)是不全面的。

    2.重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)有幾種，A種按銷售分：銷售總部→銷售1部＋銷售2部＋銷售N部；B種按區(qū)域分：銷售總部→銷售1區(qū)＋銷售2區(qū)＋銷售N區(qū)；C種按權(quán)限分：銷售總經(jīng)理→大區(qū)銷售總監(jiān)→銷售經(jīng)理→銷售主管→業(yè)務(wù)員＋跟單員。組織如何變革？依據(jù)公司實(shí)際情況去調(diào)整，要突出以銷售為龍頭，各部門配合協(xié)助實(shí)現(xiàn)營(yíng)收，創(chuàng)造利潤(rùn)最大化。各職能部門要敢于擔(dān)責(zé)、全力盡責(zé)，在統(tǒng)籌發(fā)展的過(guò)程中，不能簡(jiǎn)單地把壓力積在市場(chǎng)和一線、把責(zé)任推給銷售，既要加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通，又要做好指導(dǎo)，搞好支撐服務(wù)。同時(shí)，崗位職責(zé)所具備的能力，包括三個(gè)模塊，即知識(shí)能力、業(yè)務(wù)能力和行為績(jī)效，這三個(gè)模塊要分開考核，每個(gè)模塊都有權(quán)重。

    傳統(tǒng)模式的企業(yè)，是從研發(fā)到生產(chǎn)與品質(zhì)，再到渠道，最后到終端客戶。但時(shí)代變化快，必須要逆向走，從客戶的需求出發(fā)，然后到渠道，再到生產(chǎn)與品質(zhì)，最終至研發(fā)的升級(jí)。在銷售管理的變革中，新的組織框架，公司流程、制度、績(jī)效考核和崗位說(shuō)明，必須是以客戶的需求為導(dǎo)向，對(duì)客戶負(fù)責(zé)。因此，崗位職責(zé)必須同時(shí)做相應(yīng)調(diào)整，所有的流程必須體現(xiàn)出客戶服務(wù)功能，以結(jié)果導(dǎo)向把客戶的問(wèn)題解決好。

    面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)加劇且具不確定性越發(fā)突出的未來(lái)，需要科學(xué)、準(zhǔn)確地確定職位職責(zé)，從技術(shù)、組織、機(jī)制等角度形成立體的解決方案。這里提幾條原則性的建議：第一，以戰(zhàn)略任務(wù)實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)發(fā)展為中心，滿足企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)對(duì)人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量的要求。從細(xì)顆粒度的流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的職位出發(fā)，精細(xì)化地厘定職位要求、工作內(nèi)容以及工作量等，結(jié)合員工素質(zhì)，準(zhǔn)確地確定編制。實(shí)現(xiàn)“因崗設(shè)人”需要分兩步：第一步，根據(jù)事情的結(jié)構(gòu)和邏輯設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)；第二步，將具體的人員配置到組織結(jié)構(gòu)中去，使之與最小的組織單元職位對(duì)接。第二，處理好企業(yè)內(nèi)部人員的工作效率。例如，銷售部門所有人員都在跑業(yè)務(wù)，包括總監(jiān)在內(nèi)。而跑業(yè)務(wù)產(chǎn)生的信息，應(yīng)該讓軟件工具去解決。只有先進(jìn)的工具，才能保證員工是否按照標(biāo)準(zhǔn)和流程去做事，而且要對(duì)做事的過(guò)程有詳細(xì)的記錄。第三，在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中積累數(shù)據(jù)，形成標(biāo)準(zhǔn)，作為人員編制制定時(shí)的參考、尺度和依據(jù)，如銷售系統(tǒng)的人均銷量、結(jié)款金額等。推而廣之，整個(gè)企業(yè)的人均收入、人均利潤(rùn)等指標(biāo)，也是人員編制的重要參考。第四，依靠企業(yè)內(nèi)部專家的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)業(yè)務(wù)趨勢(shì)的把握，高效、準(zhǔn)確地確定編制。不能唯量化是從，也不必追求過(guò)度復(fù)雜的數(shù)據(jù)模型。

    （二）制度層面

    1.規(guī)范化管理銷售隊(duì)伍。完善的制度是優(yōu)秀銷售團(tuán)隊(duì)的“行動(dòng)力”保障，是銷售管理的基礎(chǔ)，因此企業(yè)或組織必須制定一套高效、系統(tǒng)、完善的制度，只有銷售管理制度化才能保證企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。要使企業(yè)實(shí)現(xiàn)從“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)變，除了要有法可依之外還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。還必須通過(guò)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等“普法”活動(dòng)對(duì)新制度和紀(jì)律進(jìn)行宣貫，讓大家知道“規(guī)矩”的內(nèi)容及對(duì)企業(yè)和自身的益處。還有的銷售人員積累了一定的客戶資源就以此為籌碼要挾老板，甚至將客戶資源帶跑，這些都需要在流程和制度設(shè)計(jì)上去控制和規(guī)避。

    規(guī)范銷售隊(duì)伍管理應(yīng)著重抓好一下幾個(gè)方面：一是建立激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。它們的共同目標(biāo)是調(diào)動(dòng)人的積極性，并在組織規(guī)范內(nèi)，完成組織目標(biāo)的同時(shí)達(dá)成個(gè)人目標(biāo)。因此，我們要抓住激勵(lì)機(jī)制的主要目標(biāo)與不斷滿足銷售人員需求緊密掛鉤，完善工資福利等物質(zhì)激勵(lì)辦法和休假旅游等精神激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)措施。同時(shí)，以制度規(guī)范銷售人員行為，盡可能把目標(biāo)、責(zé)任、義務(wù)、工作規(guī)范與約束辦法細(xì)化到每個(gè)崗位，制訂銷售人員職業(yè)道德行為規(guī)范和績(jī)效考核管理辦法等規(guī)章制度，從而使個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密地聯(lián)結(jié)在一起，激發(fā)銷售人員的主動(dòng)性和事業(yè)心，創(chuàng)造性地開展工作；二是建立競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，以此保持人才合理流動(dòng)。保持銷售團(tuán)隊(duì)的活力，建立健全銷售人員的準(zhǔn)入與辭退機(jī)制。三是在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過(guò)程中，一般對(duì)銷售人員評(píng)價(jià)，須針對(duì)不同人員分別采用不同的做法：人崗匹配、人盡其才。四是銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)能力、帶團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力，要求管理層持續(xù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。

    2高激勵(lì)建設(shè)人才通道。在銷售隊(duì)伍建設(shè)中，逐步建立并完善符合市場(chǎng)要求的激勵(lì)機(jī)制、淘汰機(jī)制、選拔機(jī)制和約束機(jī)制，是用好銷售人員的根本保證。當(dāng)然，薪酬設(shè)計(jì)是公司的靈魂，是公司打開員工內(nèi)心世界的一把鑰匙。我們?cè)诼毼辉O(shè)定的時(shí)候，需賦予了一個(gè)員工與管理級(jí)別同等薪水的工資，即為每一個(gè)職位按價(jià)值定等級(jí)，這為那些只想成為高級(jí)銷售人員而不是主管的員工提供了一條晉升的職業(yè)道路。資深銷售人員實(shí)施高績(jī)效導(dǎo)向的薪酬政策，強(qiáng)化增量銷售額的激勵(lì)，輔以新銷售人員培養(yǎng)獎(jiǎng)勵(lì)；新銷售人員在2年的成長(zhǎng)期內(nèi)，均衡基礎(chǔ)薪酬和績(jī)效薪酬，側(cè)重銷售成長(zhǎng)的引導(dǎo)，成長(zhǎng)期過(guò)后，轉(zhuǎn)向資深銷售人員薪酬考核的要求。另外，對(duì)于銷售人員的提點(diǎn)可采取金銀銅牌的方式，金牌一個(gè)月假設(shè)做100萬(wàn)元業(yè)績(jī)，可以提10個(gè)點(diǎn)；銀牌做50萬(wàn)元業(yè)績(jī)，可以提5個(gè)點(diǎn)；銅牌做10萬(wàn)元業(yè)績(jī)，可以提2個(gè)點(diǎn)，而且本月的提成百分點(diǎn)是由上月銷售業(yè)績(jī)對(duì)應(yīng)的百分點(diǎn)來(lái)確定的。銷售員在提成高的激勵(lì)下一定會(huì)全力以赴。所以在這種機(jī)制體系里面，無(wú)形中培養(yǎng)了我們一種超強(qiáng)的結(jié)果思維和目標(biāo)感。

    3.定目標(biāo)完善考核機(jī)制。整體的考核設(shè)計(jì)還需從以下幾個(gè)維度考量：①為什么考？②考核指標(biāo)如何選?。竣壅l(shuí)來(lái)考？④考核如何與薪酬、晉升掛鉤？⑤考核工具怎么落地？通過(guò)對(duì)這些問(wèn)題的理解，才能系統(tǒng)性的設(shè)計(jì)出考核的方案。按公司管理的邏輯，要先制定公司總目標(biāo)，然后再向下分解至各個(gè)部門、各個(gè)崗位，并且要用薪酬、考核、晉升等有效管理機(jī)制進(jìn)行捆綁，通過(guò)總目標(biāo)的分解，形成各個(gè)崗位的考核指標(biāo)。銷售團(tuán)隊(duì)考核的關(guān)鍵指標(biāo)要考慮到潛在客戶成交數(shù)量、老客戶流失率、老客戶轉(zhuǎn)介紹數(shù)、回款、客戶信息備案等。同時(shí)，新市場(chǎng)開拓獎(jiǎng)勵(lì)與老市場(chǎng)的管理與維護(hù)，在業(yè)務(wù)性質(zhì)及考核指標(biāo)上要分別對(duì)待，如設(shè)置市場(chǎng)部開拓新市場(chǎng)，重點(diǎn)做增量工作；設(shè)置銷售部，側(cè)重于老市場(chǎng)的維護(hù)，重點(diǎn)做存量工作；或者根據(jù)不同的時(shí)期或時(shí)間階段為銷售團(tuán)隊(duì)制定不同的內(nèi)容工作任務(wù)。

    同時(shí)要根據(jù)公司總體目標(biāo)的推進(jìn)與調(diào)整情況，適時(shí)或滾動(dòng)式調(diào)整銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)與考核指標(biāo)。如旺季時(shí)，考核指標(biāo)偏重于宣傳、推廣、促銷、終端渠道的建設(shè)與維護(hù)，淡季時(shí)考核指標(biāo)偏重于市場(chǎng)營(yíng)銷策略的調(diào)研、策劃、區(qū)域招商、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、流程優(yōu)化、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)等。在這過(guò)程中，首先應(yīng)重新審視各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)及指標(biāo)值、完成情況，評(píng)價(jià)其對(duì)總體目標(biāo)的影響度、關(guān)聯(lián)度，并及時(shí)調(diào)整指標(biāo)項(xiàng)或指標(biāo)值，從而構(gòu)建與戰(zhàn)略目標(biāo)相符合的科學(xué)指標(biāo)體系。其次，在整個(gè)績(jī)效管理中，績(jī)效考核只是其中一環(huán)，還包括了績(jī)效分析、績(jī)效面談、績(jī)效輔導(dǎo)等，要建立起績(jī)效管理全流程，每個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任人要具備對(duì)應(yīng)的能力，才能做好執(zhí)行與控制，對(duì)員工起到有效監(jiān)督、評(píng)價(jià)和激勵(lì)的作用。

    4.戰(zhàn)略性重構(gòu)優(yōu)化流程。在流程上設(shè)計(jì)提升狀態(tài)的管理環(huán)節(jié)，團(tuán)隊(duì)經(jīng)常做流程、技能、工具的會(huì)議復(fù)盤總結(jié)，才能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求變化。同時(shí)要不斷完善流程，如初訪流程、項(xiàng)目信息收集流程、需求分析流程、技術(shù)交流流程、商務(wù)突破流程和客訴管理流程等。企業(yè)流程體系的建設(shè)需遵循五個(gè)理念：第一，萬(wàn)丈高樓平地起。既有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，又有堅(jiān)定、持續(xù)的動(dòng)作；腳踏實(shí)地，打好基礎(chǔ)，動(dòng)態(tài)迭代和提升。第二，結(jié)構(gòu)產(chǎn)生能量。應(yīng)將體系的各個(gè)模塊，通過(guò)有效的結(jié)構(gòu)形成整體，使之產(chǎn)生系統(tǒng)功能。第三，既見森林，又見樹木。既有整體的框架，又有關(guān)鍵問(wèn)題的解決方法。第四，讓一切流動(dòng)起來(lái)。體系內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、流程并不固化，而是開放和彈性的；各部分、各模塊可以靈活組合以及多方面鏈接。第五，復(fù)雜性須簡(jiǎn)化。不能將體系和復(fù)雜聯(lián)系在一起。在某種程度上體系的構(gòu)建恰恰是為了減少組織內(nèi)部復(fù)雜性，簡(jiǎn)化管理關(guān)系，廓清低效行為，使組織運(yùn)行更加順暢、快捷。好的體系，可以讓管理者更輕松，可以提增組織能量形成合力且使之作用于外部市場(chǎng)。

    （三）銷售團(tuán)隊(duì)管理層面

    1.健全團(tuán)隊(duì)賦能機(jī)制。企業(yè)建立銷售隊(duì)伍時(shí)，基本上都有如下的流程：招聘→試用→培訓(xùn)→設(shè)定目標(biāo)→實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)。第一，嚴(yán)把入口關(guān)。招聘，要從員工的“知識(shí)才干、能力經(jīng)驗(yàn)、技能素質(zhì)、崗位匹配度”四個(gè)維度去考察員工，從更細(xì)節(jié)的角度去觀察員工的性格和行為舉止。當(dāng)然，銷售團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定高效性，須采取高底薪高提成或高底薪低提成方式，這樣才能把優(yōu)秀的人才招聘進(jìn)來(lái)。第二，定向人才引進(jìn)，引入“能人機(jī)制”。通過(guò)管理層空降兵、銷售層特種兵并行的同時(shí)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)配合，助力目標(biāo)達(dá)成。第三，提升員工能力。主要有三種途徑：一是培訓(xùn)。包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)以及晉升培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)主要是員工上崗之前針對(duì)崗位技能、組織文化及制度的必要培訓(xùn)；在崗培訓(xùn)指的是依據(jù)崗位需求，主要是提升崗位技能培訓(xùn)；晉升培訓(xùn)指的是員工已經(jīng)非常熟練崗位技能，準(zhǔn)備作為后備干部進(jìn)行提升前的培訓(xùn)。銷售團(tuán)隊(duì)往往講究快進(jìn)快出，快速打造一支能“打勝仗”的銷售“正規(guī)軍”，能“召之即來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)”。二是指導(dǎo)。主要指上一級(jí)管理者對(duì)下屬工作進(jìn)行具體的指導(dǎo)和幫助。三是輪崗。使員工在不同的崗位間進(jìn)行輪換工作，以便其掌握更多的技術(shù)性專業(yè)知識(shí)技能。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷縱深發(fā)展的今天，產(chǎn)品的“同質(zhì)化”程度越來(lái)越高，服務(wù)在銷售中所起的作用越來(lái)越大，企業(yè)應(yīng)變市場(chǎng)變化的動(dòng)作也必須越來(lái)越靈敏。因此，通過(guò)銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的提高著重抓好以下幾個(gè)方面的培訓(xùn)：忠誠(chéng)度培訓(xùn)、基本素質(zhì)培訓(xùn)、銷售技巧培訓(xùn)和利益溝通培訓(xùn)等，其中忠誠(chéng)度培訓(xùn)是前提，基本素質(zhì)培訓(xùn)是基礎(chǔ)，銷售技巧和利益溝通培訓(xùn)是提高。四是打造高效人才培養(yǎng)體系。人才的成長(zhǎng)相當(dāng)于一家企業(yè)的造血功能，一家培養(yǎng)體系很好的公司往往不缺能力強(qiáng)的員工，而一家人才培養(yǎng)體系不健全的公司，往往員工綜合能力偏弱。在企業(yè)層面，通過(guò)銷售人員培訓(xùn)活動(dòng)，能夠保持與客戶形成良好的互動(dòng)，便于向客戶提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，增加銷售額。在ToC端客戶層面，能夠從訓(xùn)練有素的銷售人員那里獲得更好的售前、售中、售后服務(wù)的信息，能使客戶夠買得放心、用得安心。對(duì)于受訓(xùn)的銷售人員來(lái)講，按照馬斯洛需求理論來(lái)說(shuō)，自身的素質(zhì)提高了，能夠銷售更多的產(chǎn)品，在獲得工作上的安全感的同時(shí)，也取得高收入回報(bào)，進(jìn)而體現(xiàn)自身價(jià)值，提高對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，激發(fā)銷售活力。所以要依據(jù)銷售人員的特點(diǎn)，有針對(duì)性的基于心態(tài)、產(chǎn)品、意識(shí)、素質(zhì)、文化和能力提升等方面，來(lái)關(guān)注其個(gè)人發(fā)展的需求，并實(shí)時(shí)根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)和產(chǎn)品差異性及時(shí)調(diào)整培訓(xùn)的方向，以確保培訓(xùn)的針對(duì)性和正確性。

    2.提升戰(zhàn)略解碼和執(zhí)行能力。戰(zhàn)略方向與堅(jiān)定的執(zhí)行是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵，即戰(zhàn)略定力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)要想成功，戰(zhàn)略與執(zhí)行力缺一不可。然而，大部分企業(yè)的流程執(zhí)行率不到50%，普遍只有20%左右，甚至更低[18]。根據(jù)2021《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有2.9年，所調(diào)查的200家企業(yè)中90%失敗的原因在于戰(zhàn)略不清楚，因此要正確把握戰(zhàn)略解碼和執(zhí)行力之間的關(guān)系。嚴(yán)謹(jǐn)周密、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化和極具可操作性的戰(zhàn)略解碼的執(zhí)行方案，緊扣公司的銷售計(jì)劃，明確A公司的銷售目標(biāo)和業(yè)務(wù)人員的年季度周工作目標(biāo)和每日行動(dòng)計(jì)劃，然而嚴(yán)格的執(zhí)行和控制才是完成計(jì)劃的最終保障。A公司通過(guò)銷售計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控指標(biāo)的制定和日常銷售報(bào)表的統(tǒng)計(jì)匯報(bào)，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的剛性約束，及時(shí)反饋信息給包括管理層在內(nèi)的所有銷售人員，并動(dòng)態(tài)調(diào)整銷售計(jì)劃和策略，實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃執(zhí)行的全過(guò)程控制。在執(zhí)行層上，一是完善銷售流程。銷售流程為了達(dá)成銷售目標(biāo)而采取的一連串、明確可復(fù)制的步驟、方法和工具。它可以使組織大概率的達(dá)成銷售業(yè)績(jī)，糾正個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的銷售缺陷，為所有參與銷售的人員提供“共同的語(yǔ)言”。二是夯實(shí)銷售行動(dòng)過(guò)程管理。其核心內(nèi)容是圍繞銷售工作的主目標(biāo)，管理和監(jiān)控業(yè)務(wù)員的行動(dòng)，使工作集中在有價(jià)值的項(xiàng)目上。

    3.強(qiáng)化信息收集能力。信息收集能力是要求銷售人員主動(dòng)地尋找有關(guān)產(chǎn)品、客戶、潛在客戶、客戶需求與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。第一，完善客戶信息，建立資料庫(kù)。在交易信息上做好對(duì)訂單、退貨、投訴和服務(wù)咨詢的管理，還要對(duì)顧客購(gòu)買產(chǎn)品的喜好、心理、頻率和數(shù)量等進(jìn)行分析和整理；第二，詳細(xì)劃分，進(jìn)行分組；第三，遵循“二八定律”，對(duì)合作客戶進(jìn)行價(jià)值分類；第四，維護(hù)客戶要懂得合理分配時(shí)間；第五，一定要主動(dòng)聯(lián)系客戶；第六，維護(hù)客戶，及時(shí)總結(jié)寫報(bào)告。客戶個(gè)人信息收集，不是一蹴而就的事情，是需要長(zhǎng)期投入動(dòng)態(tài)更新，研究分析的工作，而收集市場(chǎng)信息包括以下幾點(diǎn)：

    （1）組織信息，主要包括企業(yè)名稱，地址，電話，法人代表，股東，公司規(guī)模，納稅情況，信用情況等。

    （2）個(gè)人信息，我們面對(duì)的客戶是獨(dú)立的個(gè)體，個(gè)人利益與組織利益是分開的。對(duì)客戶要進(jìn)行“個(gè)體”研究，而不能等同于組織，更不能覺得組織訴求就是個(gè)人訴求。因此個(gè)人信息的收集，要具體詳細(xì)，主要從以下6個(gè)要素來(lái)進(jìn)行收集：①個(gè)人的基礎(chǔ)信息：姓名，性別，聯(lián)系方式等，并注明角色（牽線人、影響者和決策者）。②個(gè)人的興趣愛好。為“投其所好”創(chuàng)立基礎(chǔ)。③個(gè)人社會(huì)關(guān)系?？蛻舻耐隆⑼瑢W(xué)、朋友、老師、戰(zhàn)友等，都是我們處理好客戶關(guān)系可以借力的第三方。④個(gè)人家庭情況。包括婚姻情況，子女情況，父母情況。從家庭情況中挖掘客戶的需求，為“不等價(jià)交易”打下基礎(chǔ)。⑤個(gè)人的工作狀態(tài)和個(gè)人的目標(biāo)。關(guān)注與采購(gòu)無(wú)關(guān)的客戶信息，包括人生目標(biāo)和職業(yè)目標(biāo)，圍繞客戶個(gè)人的目標(biāo)，也是能挖掘出可以做“不等價(jià)交易”的。比如客戶想考研究生，通過(guò)你的關(guān)系，讓他順利通過(guò)復(fù)試，客戶則給予權(quán)限范圍內(nèi)相應(yīng)的幫助。⑥當(dāng)前的困難：每個(gè)人都會(huì)遇到困難。如能及時(shí)“雪中送炭”，客戶就再也難以忘記了，最終形成了良好的私人關(guān)系。

    4.提升復(fù)盤能力。優(yōu)秀的銷售人員，通常能通過(guò)“信息收集及分析、客戶篩選、制定拜訪計(jì)劃、接近、判斷、說(shuō)服、促成、成交”等流程步驟出色地完成銷售工作。而在細(xì)節(jié)上，要常態(tài)化堅(jiān)持跟蹤改善效果，一是經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人做月度經(jīng)營(yíng)情況匯報(bào)：包括但不限于當(dāng)月收入情況、當(dāng)月成本與支出、應(yīng)收與應(yīng)付情況、盈虧分析；二是針對(duì)月度經(jīng)營(yíng)情況做分析與討論：包括月度目標(biāo)完成情況；三是針對(duì)當(dāng)前情況討論未來(lái)的策略：即基于當(dāng)前最緊急情況，重要的是需要解決什么；四是對(duì)解決措施，要落實(shí)和跟蹤；五是做下月重要工作規(guī)劃：確定月度工作的整體目標(biāo)、月度重點(diǎn)工作計(jì)劃、具體安排與分工、與會(huì)者在備忘錄上簽字確認(rèn)等。

    5.提升服務(wù)關(guān)系能力。首先，關(guān)系建立包括與對(duì)方建立友好關(guān)系，建立廣泛的人際網(wǎng)絡(luò)和維系良好的業(yè)務(wù)關(guān)系，并獲得客戶充分信賴?？蛻糍?gòu)買我們的產(chǎn)品有三個(gè)維度“人、產(chǎn)品和服務(wù)”。一個(gè)好的銷售員就像一束光，能為團(tuán)隊(duì)注入靈魂和力量，也能獲取“人心紅利”。其次，介紹產(chǎn)品的賣點(diǎn)；最后，是介紹服務(wù)。我們要關(guān)注客戶的“顯性、隱性和無(wú)形的需求”。例如，我們?nèi)グ菰L客戶，除了要了解客戶需求、簽訂合同之外，另外一個(gè)重要的信息為聯(lián)系人和聯(lián)系人的信息，也是我們重點(diǎn)需要收集的，而且每次拜訪回來(lái)后，要及時(shí)完善相關(guān)人的信息，從而構(gòu)建一張決策圖譜。從這張圖譜中，找到真正的決策“大腦”和采購(gòu)的影響者。

    企業(yè)需要柔性的經(jīng)營(yíng)能力，必須從方方面面接觸客戶，并與客戶互動(dòng)，讓客戶能夠在體驗(yàn)中，表達(dá)自己的需求，使得企業(yè)能與顧客結(jié)為一體。據(jù)福雷斯特研究公司發(fā)布的《全球營(yíng)銷服務(wù)報(bào)告2021》顯示，通過(guò)將交叉銷售和上游銷售能力整合到服務(wù)中心，將會(huì)額外獲取不低于10%的收益。因此提高銷售能力和高質(zhì)量的服務(wù)，可以在保持運(yùn)營(yíng)成本的基礎(chǔ)上開拓新的收益創(chuàng)造機(jī)會(huì)。顧客服務(wù)意識(shí)的本質(zhì)是發(fā)現(xiàn)顧客的實(shí)際需求和需要解決的問(wèn)題，了解他們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，為滿足顧客的需求做出更多的努力。因此通過(guò)傾聽客戶反饋，發(fā)現(xiàn)客戶需求，才能有效的控制客戶滿意度，從而獲取長(zhǎng)期收益。

    6.培育銷售創(chuàng)新能力。銷售方法需要?jiǎng)?chuàng)新和創(chuàng)新思維，通過(guò)不同的方法和不同層次的推廣發(fā)展客戶。留住買家通過(guò)產(chǎn)品服務(wù)、情感文化等培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)度。通過(guò)改善隱形服務(wù)、自助服務(wù)、簡(jiǎn)化流程等服務(wù)提高顧客滿意度，最終促進(jìn)產(chǎn)品的銷售，以及銷售額和利潤(rùn)的增加。此外，通過(guò)“創(chuàng)新管理+資源整合”的新型模式與渠道商和供應(yīng)商一起形成共同利益市場(chǎng)，是一種“深層次”合作方式。雙方共同開拓市場(chǎng)，分擔(dān)財(cái)務(wù)成本，共同獲利。這種資源整合將會(huì)給雙方帶來(lái)互惠的同時(shí)，與渠道商利益捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)深度融合，達(dá)到強(qiáng)能力、聚合力、激活力的目標(biāo)。

    五、結(jié)束語(yǔ)

    銷售管理需要打通道法術(shù)器四個(gè)層面，“道”是價(jià)值觀，“道以明向”，是幫助客戶解決實(shí)際問(wèn)題；法是事業(yè)觀，“法以立本，是對(duì)產(chǎn)品特點(diǎn)和賣點(diǎn)能嫻熟掌握，讓更多的人愿意使用我們的產(chǎn)品；“術(shù)”是做事觀，“術(shù)以立策”，用科學(xué)管理手段讓團(tuán)隊(duì)銷售人員成為銷售專家；“器”是服務(wù)觀，“器以成事”，我們要更好的服務(wù)客戶并用好我們的產(chǎn)品。從管理層面看企業(yè)存在的問(wèn)題，管理入口在“激勵(lì)、賦能和管控”。通過(guò)制度體系、流程體系、人才體系、執(zhí)行體系和工具體系，建立起立體式的銷售管理模式。銷售管理體系的設(shè)計(jì)要真正滿足實(shí)用性、科學(xué)性、合理性并非一朝一夕之事，還需要企業(yè)在實(shí)踐工作過(guò)程中不斷積累、不斷修正，對(duì)標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，找出銷售管理的短板不足，結(jié)合自身的行業(yè)特征及發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)銷售管理、機(jī)制進(jìn)行動(dòng)態(tài)的完善與調(diào)整，進(jìn)而激發(fā)銷售人員干勁，提振銷售隊(duì)伍士氣，促進(jìn)其銷售能力與業(yè)績(jī)的提升，以實(shí)現(xiàn)公司銷售管理的最終目標(biāo)。銷售過(guò)程管理要想達(dá)到預(yù)期效果，需要“創(chuàng)新思路+方法+工具”，夯實(shí)銷售基礎(chǔ)助力企業(yè)提質(zhì)轉(zhuǎn)型，要根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)結(jié)合市場(chǎng)趨勢(shì)，把企業(yè)的內(nèi)功練扎實(shí)，著力提升銷售管理能力，提高銷售運(yùn)營(yíng)效率，進(jìn)一步增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。只有解決企業(yè)瓶頸問(wèn)題，銷售過(guò)程管理才能更加有效，才能在經(jīng)營(yíng)管理重心轉(zhuǎn)變過(guò)程中，推動(dòng)公司可持續(xù)發(fā)展，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、高價(jià)值運(yùn)營(yíng)。

    參考文獻(xiàn)：<略>

    <注：本文連載完！>

    作者簡(jiǎn)介

    1.董鵬（1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：銷售管理。

    2.吳書爭(zhēng)（1997—)，男，漢族，安徽亳州人，工商管理碩士，主要研究方向：銷售管理。

    3.王晨陽(yáng)（1992—)，男，漢族，河南鄭州人，碩士，主要研究方向：戰(zhàn)略、組織與人力資源。

    4.李海洋（1986—)，男，漢族，陜西咸陽(yáng)人，工商管理碩士，主要研究方向：市場(chǎng)營(yíng)銷。

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